"Was hast du im vergangenen Jahr am meisten bereut?"
Eine Frage, die ich von Vorgesetzten oder einem Mentor erwarten würde, oder die ich mir selbst bei der jährlichen Planung stelle. Keine Frage, die ich von einem Teammitglied gegen Ende eines Arbeitstags im September in Shanghai erwartet hätte.
Ich bin froh, dass er die Frage gestellt hat, und ich bin froh, dass ein Raum voller Kolleginnen und Kollegen meine Antwort hören konnte.
Ich sagte, dass die fehlenden persönlichen Begegnungen sich auf unsere interne Kommunikation ausgewirkt hatten, besonders in China. Dass ich und alle unsere globalen Führungskräfte für die Kolleginnen und Kollegen in Shanghai und Peking nicht so sichtbar und ansprechbar waren, wie wir hätten sein sollen. Und dass ihre Erfolge nicht so laut gefeiert wurden, wie wir es uns gewünscht hätten.
Die Quintessenz: Wer eine gute Führungskraft sein will, muss persönlich involviert sein. Davon bin ich fest überzeugt, und die Daten der aktuellen Brands in Motion Studie von We. bestätigen das.
Egal wie erreichbar eine Führungskraft per E-Mail, Teams oder am Hauptsitz sein mag: Die Distanz zwischen Führungskräften und Beschäftigten, zwischen Agenturen und ihren Kunden ist oft schwer zu überbrücken. Rausgehen, Menschen so oft wie möglich treffen, in ihrer Stadt, mit ihnen im Büro sitzen und arbeiten, wirklich zuhören, was sie brauchen: Das ist der zuverlässigste Weg, Beziehungen persönlicher und damit wirkungsvoller zu machen.
Als internationale Führungskraft reise ich viel und treffe unsere Mitarbeitenden, Kunden und Partner auf der ganzen Welt. Nach einigen Jahren mit Reisebeschränkungen bin ich gerade von einer lang ersehnten Reise nach China zurückgekehrt, meinem ersten Besuch in diesem Markt seit mehreren Jahren.
Ich treffe mich regelmäßig per Videocall mit unserem Führungsteam in China, kommuniziere über Teams und schreibe täglich E-Mails mit ihnen. Warum also fühlte sich die Zeit in unserem Shanghaier Büro, in der ich mit Beschäftigten auf allen Ebenen sprach und bestehende und potenzielle Kunden traf, so anders an? Weil es persönlich war.
Kein Bildschirm zwischen uns, kein "Senden"-Button, über dem der Finger schwebt. Nur die Möglichkeit, offen und ehrlich über die Themen zu sprechen, die ihnen am wichtigsten sind. Diese Gespräche brachten Perspektiven zum Vorschein, die mich über Mitarbeiterbefragungen, Jahresgespräche oder den Weg durch die Managementebenen vermutlich nicht erreicht hätten.
Die aktuelle Brands in Motion Studie von We., "It's personal", zeigt: Die Kluft zwischen dem, was Führungskräfte sagen, und dem, was Beschäftigte erleben, wird größer. Das unterstreicht, wie wichtig eine Engagement-Strategie ist, die dynamisch und ambitioniert ist und so oft wie möglich in Person stattfindet.
Zuhören und authentisch handeln schafft Vertrauen und Verbundenheit. Beschäftigte, die wissen, dass ihre Führungskräfte motiviert und gesprächsbereit sind, bringen eher selbst Themen auf den Tisch, die ihre Arbeit betreffen.
Ein gutes Beispiel dafür ist die Lieferplattform DoorDash und ihr Umgang mit dem Zeit- und Arbeitsaufwand, den die Leitung von Employee Resource Groups (ERGs) erfordert. ERGs sind ein Mittel, um Zugehörigkeit für unterrepräsentierte Gruppen am Arbeitsplatz zu stärken, und sie sind inzwischen in vielen Unternehmen Standard. Doch Studien zeigen: Nur 6 % der ERG-Leitenden werden dafür vergütet.
DoorDash gab 2022 bekannt, die Leitungen seiner acht offiziellen ERGs künftig zu vergüten. Theresa Avila, Lead Recruiterin bei DoorDash, sagt, die Veränderung habe zu einem stärkeren Programm geführt, das ERG-Mitglieder mit Bewerbern verbindet - und zu besseren Einstellungsergebnissen. "In einem Arbeitsmarkt, in dem Kandidaten zunehmend nach Unternehmen mit guter Kultur, DEI-Fokus und Unterstützung für traditionell marginalisierte Gruppen suchen, kann ein Gespräch mit einem ERG-Mitglied den entscheidenden Unterschied machen, ob jemand sich für DoorDash entscheidet", so Avila.
Bei We. gehen wir einen ähnlichen Weg: Die Koordination von ERGs ist Teil der Führungsrolle, wird als solche anerkannt, findet innerhalb der regulären Arbeitszeit statt und wird mit Bonuszahlungen honoriert.
Die diesjährige Brands in Motion Studie zeigt: 83 % der Befragten halten den Respekt vor der Work-Life-Balance der Beschäftigten für einen entscheidenden Faktor der Unternehmensreputation. Und 92 % weltweit sehen die Beziehung zwischen Unternehmen und Beschäftigten als essentiell für den Aufbau und Erhalt einer starken Reputation. Wer als Führungskraft den direkten Austausch mit Beschäftigten sucht, versteht, was ihnen wichtig ist - und kann mit ihnen gemeinsam an Lösungen arbeiten.
In Shanghai habe ich einen Roundtable mit der British Chamber of Commerce (BritCham) geleitet und mich mit Führungskräften von globalen Marken getroffen, die in China investieren. Unser Diskussionsthema, das den ganzen Tag hätte füllen können, lautete: "Was bringt CEOs nachts um den Schlaf?"
Die Erkenntnis: Viele Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, ihre Aufmerksamkeit zwischen langfristiger Strategie und kurzfristigen Chancen auszubalancieren. Wer sich auf das adhoc Anstehende konzentriert, lässt strategische Chancen oft liegen. Zu leicht geraten Kommunikationsteams ins Hamsterrad aus dringender Kampagnenarbeit und reaktiven Anfragen, sodass die größeren Baustellen aus dem Blick geraten können.
Führungskräfte müssen hier vorangehen, über die üblichen Grenzen interner und Management-Kommunikation hinausblicken und persönlich mit Kunden zusammenkommen, um deren größere Bedürfnisse und Herausforderungen zu verstehen. So entwickeln wir ein besseres Verständnis für ihre strategischen Prioritäten und können wirkungsvoller mit ihren Beschäftigten kommunizieren.
Aus meinen eigenen Gesprächen mit Unternehmen über deren Herausforderungen weiß ich: Es gibt einen großen Wunsch nach starkem Storytelling, das im eigenen Haus beginnt. Markenverantwortliche verstehen, dass ein intensiveres Engagement der Mitarbeiteren in Form eines integrierteren Ansatz auch auf die Markenreputation einzahlt.
8 von 10 Befragten der Brands in Motion Studie sagen: Reputation lässt sich verbessern. Die Menschen sind überzeugt: Durch Daten, die Fortschritt belegen, und regelmäßige Inhalte, die erklären, was das Unternehmen tut und warum, können Marken ihre Reputation stärken, neue Kundschaft gewinnen und neue Talente anziehen.
Das Beste an Geschäftsreisen ist für mich die Zeit mit meinen internationalen Kolleginnen und Kollegen. Authentische Gespräche zu führen und ihren Alltag mitzuerleben ist der beste Weg, um zu verstehen, was Menschen unmittelbar beschäftigt.
In Shanghai habe ich mit dem Team im Büro gearbeitet, gemeinsam zu Mittag und zu Abend gegessen und war in der Stadt bei der großen Eröffnungsfeier eines Kunden dabei. Diese gemeinsame Zeit hilft mir, die Märkte, in denen wir tätig sind, besser zu verstehen und zu spüren, was unsere Beschäftigten bewegt. So lässt sich sicherstellen, dass eine positive Unternehmenskultur auf allen Ebenen gelebt wird.
Wer informelle, persönliche Räume für den Austausch schafft, abseits von Mitarbeiterumfragen und der Meeting-Agenda, ermöglicht Gespräche über Werte und Prioritäten, die sonst vielleicht nie stattfinden würden. Aus genau solchen Gesprächen können Ideen wie eine verbesserte Elternzeit entstehen oder etwas so Einfaches wie bessere Mülltrennung im Büro.
Als Führungskraft Vertrauen aufbauen heißt auch: transparent zeigen, wie Versprechen umgesetzt werden, und offen zugeben, wo es noch hakt.
Viele Führungskräfte fühlen sich auf der Bühne wohl oder investieren Zeit in regelmäßige Newsletter. Das ist wichtig. Aber entscheidend für echtes Engagement ist es, offen und informell in den Dialog gehen. Auch wenn nicht jede Frage beantwortet werden kann: Wir müssen lernen, uns im Unbequemen wohlzufühlen, mit unseren eigenen Leuten und Kunden gleichermaßen. Genau das erwarten Mitarbeitende von der Führungsebene.
Und: Ein transparenter, offener Dialog zwischen Führungskräften und Beschäftigten wirkt über positives Engagement und Zufriedenheit hinaus. Er macht das Unternehmen agiler und damit widerstandsfähiger gegenüber Herausforderungen. Deine Beschäftigten können die besten Fürsprecher deiner Marke sein. Wer als Führungskraft nahbar ist, sich an den Werten der Beschäftigten orientiert und ihre Zufriedenheit stärkt, wird erleben, dass sich eine positive Unternehmensreputation auch bei Kunden und Geschäftspartnern bemerkbar macht.
Die Kommunikationsbranche steht an einem Wendepunkt. Die Welt fühlt sich lauter und gespaltener an als je zuvor, und Kommunikationsprofis müssen verstehen, was die Menschen wirklich brauchen.
Zum ersten Mal Mutter zu werden, war eine außergewöhnliche Erfahrung – voller Freude, Herausforderungen und unzähliger Lektionen fürs Leben.
Von Nicky Wang, CEO We. Redbridge.
Mein Weg von der Juniorberaterin zur DEI-Leiterin bei We. Communications – und wie das, was ich unterwegs gelernt habe, meine Arbeit heute prägt.
Ein Beitrag von Elisabeth Herrera Smith, EVP & Head of DEI bei We. Communications.
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